Manchmal beginnt es mit etwas, das eigentlich niemand ablehnen möchte: jemand hilft.

Eine Mutter engagiert sich außergewöhnlich stark in der Kita. Eine Kollegin übernimmt Aufgaben, die sonst liegen bleiben. Eine Führungskraft verspricht Unterstützung, zeigt Verständnis und scheint sich besonders für die Mitarbeitenden einzusetzen.

Gerade in sozialen Einrichtungen ist das zunächst etwas Positives. Schließlich gehören Hilfsbereitschaft, Engagement, Beziehungsorientierung und Verantwortungsgefühl zu dem, was soziale Arbeit ausmacht.

Doch genau darin kann eine Gefahr liegen.

Denn nicht jede Unterstützung bleibt Unterstützung. Manchmal werden aus Hilfsbereitschaft Einfluss, aus Engagement Kontrolle und aus Beziehung Abhängigkeit.

Ich habe solche Dynamiken in unterschiedlichen Rollen erlebt – mit Eltern, im Team und auf Leitungsebene. Die Situationen waren unterschiedlich. Die Muster ähnelten sich jedoch erstaunlich.

Grenzen wurden schrittweise verschoben. Verantwortung wurde übernommen, obwohl dafür keine Zuständigkeit bestand. Aussagen wurden später anders dargestellt. Kritik wurde persönlich genommen. Menschen, die widersprachen, wurden ausgegrenzt oder abgewertet. Und irgendwann entstand bei den Betroffenen nicht nur Unsicherheit gegenüber der anderen Person, sondern gegenüber der eigenen Wahrnehmung.

Wenn aus Hilfe Einfluss wird

Eine Mutter übernahm in einer Kita sehr schnell viele Aufgaben. Zunächst war das eine große Entlastung. Sie war engagiert, zuverlässig und immer bereit einzuspringen.

Nach und nach veränderte sich jedoch ihre Rolle.

Sie wollte zunehmend über alle Abläufe informiert sein, mischte sich in Bereiche ein, die nicht zu ihrer Verantwortung gehörten, und begann, Aufgaben an andere zu verteilen. Schließlich entstand der Eindruck, dass sie nicht nur die Elternschaft, sondern auch das Kitapersonal und die Stimmung innerhalb der Einrichtung beeinflusste.

Als die Leitung diese Entwicklung ansprach und Grenzen setzte, kam es zu einer heftigen Reaktion.

Die Botschaft war sinngemäß: Seht ihr überhaupt, was ich alles leiste? Ohne mich würde hier doch nichts funktionieren.

Danach wurde die Leitung nicht mehr gegrüßt. Gegenüber anderen Eltern und offenbar auch im Umfeld der Einrichtung wurde schlecht über sie gesprochen.

Was zunächst wie außergewöhnliches Engagement aussah, war zu einer Situation geworden, in der eine Person zunehmend Einfluss beanspruchte – und auf die Begrenzung dieses Einflusses mit einem persönlichen Konflikt reagierte.

Wenn ein Team nicht mehr weiß, was eigentlich passiert

In einem anderen Fall bekam ein Team Supervision. Die Fluktuation war hoch, eine feste Führungskraft gab es nicht. Immer wieder verließen Mitarbeitende die Einrichtung.

Schon nach kurzer Zeit entstand der Eindruck, dass es innerhalb des Teams eine Person gab, die die Dynamik wesentlich beeinflusste.

Absprachen wurden getroffen, ohne dass die Person dazu befugt war. Aufgaben wurden verteilt. Es gab Alleingänge. Jüngere oder unsichere Kolleginnen und Kollegen wurden herabgesetzt. Gleichzeitig wurden Gespräche später anders wiedergegeben oder Handlungen bestritten.

Besonders schwierig wurde es, weil dadurch kaum noch nachvollziehbar war, was tatsächlich vereinbart oder geschehen war. Selbst Unterlagen, die bestimmte Vorgänge hätten nachvollziehbar machen können, waren plötzlich nicht mehr auffindbar.

Dann fehlte diese Person einmal bei einer Supervisionssitzung.

Und plötzlich sprach eine Kollegin aus, was vorher offenbar viele beschäftigt hatte.

Nach und nach berichteten mehrere Mitarbeitende von ähnlichen Erfahrungen. Auch sie hatten Situationen erlebt, in denen sie sich unsicher fühlten, Gespräche später anders dargestellt wurden oder sie nicht wussten, ob ihre Wahrnehmung eigentlich stimmte.

Das Bemerkenswerte war nicht nur das Verhalten einer einzelnen Person.

Es war die gemeinsame Unsicherheit des Teams.

Wenn Führung selbst zum Problem wird

Ein dritter Fall zeigte eine andere Variante.

Auch hier gab es Supervision. Diesmal richtete sich der Unmut des Teams vor allem gegen die Leitung.

Es fehlte an Klarheit. Absprachen wurden individuell getroffen, Versprechen gemacht, Entscheidungen unterschiedlich kommuniziert. Gespräche wurden später anders erinnert oder dargestellt. Eine nachvollziehbare Struktur war kaum vorhanden.

Gleichzeitig war das Team fachlich teilweise höher qualifiziert als die Leitung. Dadurch entstand zunehmend der Eindruck, dass die tatsächlichen fachlichen Anforderungen des Arbeitsbereichs nicht ausreichend verstanden wurden.

Konfrontation brachte keine Klärung. Im Gegenteil: Gespräche wurden teilweise aggressiv und persönlich. Manche Mitarbeitende vermieden deshalb den Kontakt.

Auf der einen Seite gab es große Versprechen, die allerdings nicht schriftlich festgehalten wurden und sich im Alltag kaum wiederfanden. Auf der anderen Seite wurden Mitarbeitende vor anderen kritisiert oder es wurde ihnen vermittelt, wie wenig sie eigentlich leisteten.

Einige kündigten.

Weitere Mitarbeitende dachten über eine Kündigung nach.

Auch hier geht es nicht darum, aus der Ferne zu entscheiden, wer „toxisch“ ist oder wer recht hat. Entscheidend ist etwas anderes:

Was macht eine solche Dynamik mit Menschen und mit einer Einrichtung?

Warum soziale Menschen manchmal besonders anfällig sein können

Menschen, die im sozialen Bereich arbeiten, bringen häufig eine hohe Bereitschaft mit, zu helfen, zu verstehen und Verantwortung zu übernehmen.

Genau das ist eine Stärke.

Aber eine Stärke kann unter bestimmten Bedingungen auch zur Schwachstelle werden.

Wer gewohnt ist, zunächst Verständnis zu haben, fragt vielleicht lange:

Was steckt dahinter?

Wer helfen möchte, übernimmt vielleicht Aufgaben, die eigentlich nicht seine sind.

Wer Konflikte vermeiden möchte, gibt vielleicht noch eine Chance.

Und wer davon ausgeht, dass Menschen grundsätzlich das Gute wollen, kann Warnsignale lange erklären und relativieren.

Empathie bedeutet jedoch nicht, dass wir keine Grenzen brauchen.

Auch in sozialen Einrichtungen muss Hilfe freiwillig bleiben, Verantwortung klar zugeordnet sein und Einfluss dort enden, wo die Zuständigkeit endet.

Woran erkennt man eine problematische Dynamik?

Ein einzelner Konflikt bedeutet noch keine destruktive Beziehung.

Auch Missverständnisse, schlechte Kommunikation oder ungeschicktes Verhalten kommen in jeder Einrichtung vor.

Interessant wird es, wenn sich bestimmte Muster wiederholen.

Zum Beispiel, wenn jemand immer wieder Grenzen überschreitet und auf deren Benennung mit Angriff, Schuldumkehr oder Ausgrenzung reagiert.

Wenn Absprachen regelmäßig anders dargestellt werden.

Wenn Menschen gegeneinander ausgespielt werden.

Wenn Unterstützung gleichzeitig dazu benutzt wird, Einfluss zu gewinnen.

Wenn Kritik kaum möglich ist.

Oder wenn Mitarbeitende irgendwann anfangen, ihre eigene Wahrnehmung ständig infrage zu stellen.

Dann sollte man nicht nur fragen:

„Was stimmt mit dieser Person nicht?“

Sondern:

„Was passiert hier gerade in unserem System?“

Die eigene Wahrnehmung überprüfen

Gerade in schwierigen Situationen ist es wichtig, nicht vorschnell zu urteilen.

Das bedeutet aber auch nicht, die eigene Wahrnehmung zu ignorieren.

Hilfreich ist, Beobachtung und Interpretation zu trennen.

Was wurde tatsächlich gesagt?

Was wurde vereinbart?

Wer war dabei? (und kann bezeugen)

Was ist dokumentiert?

Ist es ein einmaliger Vorgang oder wiederholt sich etwas?

Erleben mehrere Menschen ähnliche Situationen?

Gibt es unterschiedliche Erklärungen für das Geschehen?

Diese Fragen helfen, aus einem diffusen Gefühl eine überprüfbare Beobachtung zu machen.

Und manchmal zeigt sich dabei tatsächlich: Es war ein Missverständnis.

Manchmal zeigt sich aber auch ein wiederkehrendes Muster.

Grenzen sind keine Unfreundlichkeit

Eine soziale Person darf freundlich sein und trotzdem klare Grenzen haben.

Ein Elternteil darf sich engagieren – aber daraus entsteht kein Anspruch auf Kontrolle über die Einrichtung.

Eine Kollegin darf Verantwortung übernehmen – aber sie darf dadurch nicht automatisch zur informellen Führungskraft werden.

Eine Leitung darf unterstützen – aber sie muss Absprachen nachvollziehbar machen und darf Mitarbeitende nicht durch persönliche Abhängigkeit führen.

Grenzen schützen dabei nicht nur einzelne Menschen.

Sie schützen die gesamte Einrichtung.

Deshalb sollte auf problematisches Verhalten möglichst konkret reagiert werden: Was ist passiert? Was war vereinbart? Welche Zuständigkeit besteht? Was wird künftig anders gehandhabt?

Je unklarer die Kommunikation, desto größer wird der Raum für unterschiedliche Darstellungen.

Eine Kultur, in der man widersprechen darf

Vielleicht ist das der wichtigste Schutz überhaupt.

In einer gesunden Einrichtung darf jemand sagen:

„Ich sehe das anders.“

Ohne dafür bestraft, lächerlich gemacht oder ausgeschlossen zu werden.

Mitarbeitende sollten Fragen stellen können. Eltern sollten Rückmeldungen geben können. Führungskräfte sollten ihre Entscheidungen erklären können. Und niemand sollte seine Zugehörigkeit davon abhängig machen müssen, ob er einer einflussreichen Person zustimmt.

Psychologische Sicherheit beschreibt genau diesen Aspekt: die gemeinsame Überzeugung, dass es in einem Team möglich ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen – beispielsweise Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern oder Fehler anzusprechen. Forschung verbindet sie unter anderem mit dem Lernverhalten von Teams.

Nicht jede schwierige Person ist „toxisch“

Das ist mir bei diesem Thema besonders wichtig.

Menschen können schwierig sein. Sie können Fehler machen, unsicher sein, sich ungerecht verhalten oder in Konflikten unangemessen reagieren.

Das allein macht sie nicht zu einer „toxischen Person“.

Problematisch wird es dort, wo sich destruktive Verhaltensmuster verfestigen, wiederholen und andere Menschen oder das gesamte System beeinträchtigen.

Dann braucht es nicht noch mehr Verständnis um jeden Preis.

Dann braucht es Klarheit.

Beobachtung statt Spekulation.
Grenzen statt Schuldzuweisungen.
Nachvollziehbare Vereinbarungen statt informeller Macht.
Und gegebenenfalls professionelle Unterstützung durch Supervision, Beratung oder andere geeignete Fachstellen.

Denn soziale Kompetenz bedeutet nicht, alles auszuhalten. Sie bedeutet oft auch sich klar zu positionieren, Grenzen zu setzen und problematisches Verhalten zu benennen und Konsequenzen zu ziehen.