Weder autoritär noch grenzenlos demokratisch: Gute Führung beginnt bei der Führungskraft selbst.

Führung im sozialen Bereich ist anspruchsvoll. Wer eine pädagogische oder soziale Einrichtung leitet, arbeitet nicht nur mit Aufgaben, Konzepten und Zahlen, sondern vor allem mit Menschen. Menschen reagieren unterschiedlich, bringen eigene Erfahrungen mit, haben Erwartungen und Bedürfnisse – und sind nicht immer vorhersehbar.

Gerade deshalb braucht Führung etwas, das im Alltag oft unterschätzt wird: innere Sicherheit.

Eine gute Führungskraft muss nicht auf alles eine Antwort haben. Sie muss auch nicht jede Situation vollständig kontrollieren können. Entscheidend ist vielmehr, Unsicherheit aushalten und trotzdem Orientierung geben zu können.

Nicht von Mitarbeitenden gemocht werden müssen

Eine gute Beziehung zu Mitarbeitenden ist wichtig. Führung ohne Beziehung funktioniert gerade im sozialen Bereich kaum. Trotzdem sollte eine Führungskraft nicht davon abhängig sein, von den Mitarbeitenden gemocht zu werden.

Der Wunsch „Ich möchte, dass meine Mitarbeitenden mich mögen“ kann Führung unmerklich verändern. Schwierige Gespräche werden dann vielleicht zu lange aufgeschoben. Grenzen werden nicht klar ausgesprochen. Entscheidungen werden abgeschwächt, um keinen Unmut auszulösen.

Professionelle Beziehung bedeutet deshalb nicht Distanzlosigkeit.

Eine Führungskraft darf freundlich, zugewandt und menschlich sein. Sie darf zuhören, Verständnis zeigen und Interesse an ihren Mitarbeitenden haben. Gleichzeitig muss sie in der Lage sein, auch Entscheidungen zu treffen, die nicht jedem gefallen.

Führung braucht Beziehung – aber sie darf nicht von Zustimmung abhängig sein.

Unterstützung geben, ohne Verantwortung zu übernehmen

Mitarbeitende kommen mit Problemen. Manche sind beruflicher Natur, andere betreffen auch das persönliche Leben. Eine Führungskraft darf zuhören und Unterstützung anbieten. Sie sollte aber aufmerksam bleiben, wenn aus Unterstützung eine Übernahme von Verantwortung wird.

Nicht jedes Problem eines Mitarbeitenden ist automatisch ein Führungsproblem.

Eine hilfreiche Frage kann deshalb sein: „Was kann ich dazu beitragen – und was liegt weiterhin in der Verantwortung des Mitarbeitenden?“

Gerade im sozialen Bereich besteht schnell die Gefahr, zu viel auffangen zu wollen. Die Führungskraft möchte helfen, entlasten und Konflikte lösen. Doch wenn sie dauerhaft Aufgaben, Entscheidungen oder persönliche Verantwortung übernimmt, entsteht Abhängigkeit.

Professionelle Führung bedeutet auch, Erwachsenen ihre Eigenverantwortung zu lassen.

Professionelle Grenzen statt zu viel Nähe

Nähe und persönliche Verbundenheit gehören zum menschlichen Miteinander. Trotzdem braucht Führung Grenzen.

Eine Führungskraft muss nicht Teil des privaten Lebens ihrer Mitarbeitenden werden. Sie muss nicht jedes persönliche Problem kennen und nicht jede private Krise lösen. Natürlich gibt es Situationen, in denen ein Gespräch oder Unterstützung notwendig ist. Entscheidend ist aber, dass die Rollen klar bleiben.

Je weniger klar die Grenze zwischen persönlicher und beruflicher Beziehung wird, desto schwieriger kann es werden, später professionell zu führen.

Das gilt auch für besondere persönliche Verbindungen zu einzelnen Mitarbeitenden. Sympathie lässt sich nicht vollständig steuern. Bevorzugung dagegen schon.

Eine Führungskraft sollte deshalb darauf achten, dass nicht einige wenige Mitarbeitende mehr Informationen, mehr Freiheiten oder besondere Vorteile erhalten, nur weil zu ihnen eine besonders gute persönliche Beziehung besteht.

Forschung zu Führungsbeziehungen zeigt, dass Unterschiede in der Beziehung zwischen Führungskraft und einzelnen Mitarbeitenden Auswirkungen auf Wahrnehmungen von Fairness, Zusammenhalt und Zusammenarbeit haben können.

Rückendeckung geben – und trotzdem genau hinsehen

Mitarbeitende brauchen das Gefühl, dass ihre Leitung hinter ihnen steht.

Das gilt besonders dann, wenn Konflikte mit Eltern, dem Träger oder anderen Beteiligten entstehen. Eine Führungskraft sollte ihre Mitarbeitenden nicht vorschnell alleinlassen oder sich sofort von ihnen distanzieren, nur weil eine Beschwerde eingegangen ist.

Rückendeckung bedeutet allerdings nicht, grundsätzlich alles zu verteidigen.

Eine besondere Grenze liegt dort, wo das Wohl eines Kindes gefährdet sein könnte. Der Schutz von Kindern steht über Loyalität zu einzelnen Mitarbeitenden. Das Kinder- und Jugendhilferecht sieht bei gewichtigen Anhaltspunkten für eine Kindeswohlgefährdung ausdrücklich eine fachliche Gefährdungseinschätzung und entsprechende Schutzverfahren vor. Auch die Anforderungen an Einrichtungen nach § 45 SGB VIII stellen den Schutz und das Wohl von Kindern und Jugendlichen in den Mittelpunkt.

Eine gute Führungskraft kann deshalb beides gleichzeitig: „Ich stehe hinter meinem Mitarbeitenden.“

Und: „Ich schaue trotzdem genau hin, wenn es um das Wohl eines Kindes geht.“

Das ist keine widersprüchliche Haltung, sondern professionelle Verantwortung.

Innere Sicherheit statt Kontrolle

Je größer der Druck auf eine Führungskraft wird, desto größer kann die Versuchung sein, Kontrolle als Sicherheit zu benutzen.

Alles wissen wollen. Alles überprüfen. Jede Entscheidung absichern. Jede Reaktion vorhersehen wollen.

Doch absolute Sicherheit gibt es in der Arbeit mit Menschen nicht.

Innere Sicherheit bedeutet etwas anderes: die Fähigkeit, auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn nicht alle Informationen vorliegen und eine Entscheidung trotzdem getroffen werden muss.

Dazu gehört Selbstreflexion:

Was löst gerade Druck in mir aus?
Warum fällt mir diese Entscheidung schwer?
Wovor habe ich Angst?
Will ich gerade wirklich führen – oder möchte ich nur Konflikte vermeiden?
Kann ich eine Entscheidung vertreten, auch wenn sie nicht allen gefällt?

Führung beginnt deshalb nicht erst bei der Frage, wie ein Team geführt wird. Sie beginnt bei der Frage, wie die Führungskraft mit sich selbst umgeht.

Die eigene Entwicklung gehört zur Führungsverantwortung

Auch Führungskräfte sind nicht fertig.

Wer andere Menschen führt, sollte deshalb bereit sein, die eigene Haltung, das eigene Verhalten und die eigenen blinden Flecken regelmäßig zu überprüfen.

Das kann durch Fortbildungen geschehen, durch kollegialen Austausch, durch Coaching oder durch Supervision.

Gerade Supervision kann dabei helfen, schwierige Situationen nicht nur organisatorisch, sondern auch aus einer professionellen und persönlichen Perspektive zu betrachten. Coaching kann die Führungskraft dabei unterstützen, die eigene Rolle, Entscheidungsfähigkeit und Selbstführung weiterzuentwickeln.

Denn eine Führungskraft, die selbst nicht bereit ist, sich weiterzuentwickeln, wird langfristig auch die Entwicklung der Einrichtung schwer fördern können.

Wer andere sicher führen möchte, muss lernen, sich selbst zu führen.

Im zweiten Teil geht es deshalb nicht mehr um die Führungskraft selbst, sondern um die Frage: Wie entsteht aus einzelnen Mitarbeitenden ein Team mit gemeinsamer Haltung, Klarheit und wachsender Verantwortung?